經濟觀察網 記者 丁文婷 一下午時間，安歆集團CEO徐早霞見縫插針地接待了兩撥從中部省份來談業務的政府工作人員，訴求均是為人才公寓或產業園的企業職工宿舍尋求委托管理。

(資料圖片僅供參考)

產業園企業宿舍模式是安歆的“兩輪”驅動之一，與園區企業、政府等合作，向園區企業員工提供住宿服務；“另一個輪”是向城市餐飲及快遞等服務企業員工提供住宿服務。

這種企業職工和服務業人員宿舍，也被稱為租賃型職工宿舍、企業員工公寓，是長租公寓行業的重要細分領域，由公寓運營機構與企業簽訂租賃合同，為企業員工提供住宿服務。

為城市服務人員提供宿舍曾是安歆的主要業務，在上海布局了100多家門店。隨著以制造業為主導的產業園區不斷升級，衍生出更大的住房需求，安歆將發展重點轉向產業園區企業宿舍，目前，安歆下沉至32個城市，開了220多家門店，約13萬張床位。

隨著政策性租賃住房時代的到來，藍領公寓成為保障性租賃住房的一個重要類別，上海、杭州等多個城市均提出保障藍領公寓的發展。今年2月14日，杭州市推出了50個藍領公寓項目對外招租，租金價格低于市場價七折。

做輕資產代運營的時機來了，徐早霞認為，雖然有大量保障性租賃住房的建設任務，但僅有少量國企成立了租賃住房運營管理公司，大部分持有專屬租賃用地的國企，選擇讓第三方運營商來承擔日常的運營管理。

在徐早霞看來，在租賃業務這條線上，有房東、資金方和運營方，安歆要做的是發揮資產運營的能力，并找到房源方與資金方。2020年開始，安歆與建信住房合作多個政策性租賃住房項目，由建信住房作為資金方提供資金，并引入一些房源端，三方協同合作。

目前，安歆與政府合作門店數量占比超過了30%。

to B or to C

經濟觀察網：從2014年成立，安歆就選擇發力宿舍型公寓，為什么當時選擇了 to B 賽道？

徐早霞：從商業模式來說，選擇to B服務是因為我們錨定了所有企業要增長，就要招人，招人就要留人，這也意味著企業需要給員工提供更多衣、食、住、行方面的幫助，而住是剛需。住的地方由企業付費，員工入住，是把宿舍型產品變成企業人力資源服務的延伸。

這種存在市場空白的產品，選擇to B其實在競爭格局上會比to C好很多，而且圍繞B端做住宿，獲客成本相對比較低。白領公寓的獲客成本通常是單月房租的10%-12%，而安歆只需1.5%。

做to C更關注體驗，做to B關注專業、性價比、服務響應，兩者還是很不一樣的。

所以，我們在做業務的時候，會區別出兩點：企業如果要用安歆的產品和服務，他更關注什么？以及最終落到住客住到安歆以后，他會關注什么？這兩點也決定了我們商業模式和服務理念。

經濟觀察網：面對不同的客戶需求，怎么樣選擇不同類型的適配產品？

徐早霞：城市服務方面，我們采用標準化產品。因為城市服務業單個企業需求較小也比較類似，考慮的是員工15分鐘能到達工作崗位，所以城市服務業首先考慮的是位置和物業形態。

所以，我們主要圍繞基層員工做C端客戶研究，同時圍繞企業可支配收入、商圈和意向客戶位置做調研。比如餐飲可能聚集在大型購物中心，我們就會以門店周邊三公里大型購物中心的客戶畫像，確定我們的產品，為這群人服務，打造一個標準化的產品。

園區類項目則需要“一園一策”，我們會從政府產業園區的產業定位、企業畫像、人才畫像入手，根據不同人才結構去定制適配于園區的產品，它不是一個標準化的產品。我們要根據園區產業結構和人才結構去確定最終的產品結構。所以我們既要知道政府要什么，也要知道企業要什么，還要知道員工要什么，但核心還是滿足C端需求。

經濟觀察網：在打造宿舍型公寓的時候，和其他類型的產品比有什么需要注意的？

徐早霞：首先是私密性；第二個是儲存空間；第三是社交動線的設計，因為房間里住的人多；第四是干濕分離，因為空間同一時間用的人比較多；第五；是燈光噪音對彼此的影響；第六是晾衣區，衣服晾曬可能是一個比較大的問題。從客戶需求出發的產品差異，才會被客戶所認同。

經濟觀察網：相較于白領公寓的主要客群為個人，藍領公寓既要服務 to B 又要 to C，怎么平衡兩者？

徐早霞：企業滿不滿意來自員工的滿意度，如果員工覺得產品不適合自己，一定是不開心的，企業為什么還要買單呢？一定是先服務C端，C端滿意了，B端才會滿意。

對企業來說，產品的性價比和選址是核心。企業關心的是公寓離公司近不近？員工上班時間長不長？價格會不會超預算？員工住得好不好？所以服務還是要落到為員工提升幸福感、安全感上。員工住在這里好不好，決定企業第二年是否繼續合作。目前我們項目的續簽率在80%左右。

經濟觀察網：長租公寓盈利問題一直是行業關注的重點。宿舍型公寓坪效比白領公寓更高，對企業來說，是否在利潤方面也更加有優勢？

徐早霞：宿舍型產品的坪效肯定比白領高，但運營成本也高，總的來說，利潤率可能會比白領高幾個點，但核心還是商業模式選擇以及組織效能。

比如 to C可能更多在營銷費用和產品上投入非常大，但我們to B就要提供高性價比的產品，在獲客端也是點對點銷售，對外沒有什么廣告，而是直接找到企業。不管是白領還是藍領，最終都是運營型企業，都要求精細化運營，對細節和成本要嚴格把控。

比如拿房源方面，我們只有不到10%的比例是通過中介，但一些競品60%以上房源是中介渠道。中介渠道的項目意味著有傭金，也意味價格很難談。我們不太會去談這種項目，因為成本很高。對于長租公寓行業來說，但凡租金高10%，后期運營再怎么努力都很難，因為成本已經定了。

轉向輕資產托管

經濟觀察網：安歆旗下宿舍型公寓采用怎樣的運營租賃模式？

徐早霞：安歆在開180家門店前，基本都是直營，因為租賃行業是一個新賽道，必須要用直營模式探索一套符合行業發展的sop（標準作業程序）。加盟是輕控模式，如果自己都沒有做好，就用加盟模式，很難沉淀出真正標準化的體系。

輕資產運營公司首先要把資產運營好，沉淀下來的經驗才能復制到新模式中。安歆走過這么長一段路后，還是會把核心能力聚焦在運營模式上，幫助更多有資產的企業提升價值。所以我們現在著重輕資產模式。

經濟觀察網：目前在安歆的項目里，這個比例是怎么樣的？

徐早霞：城市服務項目還是直營為主，加盟和輕資產比例在20%左右，產業園區項目都是輕資產。我們認為輕資產是安歆的核心優勢。因為我們已經具備了做資產運營的能力，目前，安歆輕資產和包租項目占比分別為49%和51%。

經濟觀察網：安歆是從包租類的模式起家的，現在更著重于輕資產模式發展，為什么做出這樣的轉向？

徐早霞：做好這類業務核心有三點，第一是足夠便宜的錢，第二是足夠便宜的物業，第三是高效的運營和貼近客戶的洞察。對民營企業來說，在房源和資金都沒有足夠優勢的情況下，要找到自己最有優勢的點。

做保障性租賃住房需要各方發揮優勢，做運營的提升資產價值，銀行提高資金價值，國企盤活不良資產和閑置資產。安歆擅長的是做運營，而運營其實最難、最苦，也是其他資源方所不具備的，我們做的是差異化選擇。

此外，包租增量小并不代表不發展，只是在總的體量中，我們有了另外一條增長較快的曲線。我們是雙輪驅動模式，一輪在城市第三產業，以直營包租模式為主；第二輪驅動在產業園區，主要做輕資產代運營模式。

城市服務業只能在大城市和特大城市，而園區可以做的事情很多，這和跟城市能級有關，也是由市場需求決定的。我們在上海有100多家門店，在上海、北京、深圳，我們還是會做城市服務性行業的宿舍，因為這是社會剛需。

經濟觀察網：輕資產代運營的回報是比較少的，對企業營收來說可能是一個“聚沙成塔”的過程？

徐早霞：從運營角度來說，自營租金回報率在8-9個點，重資產核心是金融產品，最終要靠資產增值帶來利潤點；利潤率來看，輕資產是包租利潤率的60%左右，但我們會有一些其他商業模式，比如增值服務，總的差異并不會很大。

從營收回報來說，看企業要什么，所謂的規模到底給企業帶來什么價值？我認為，一家輕資產托管的公司，是凈利高，但營收不會很高。

經濟觀察網：安歆與政府、企業是怎么開展合作的？

徐早霞：和政府、企業的合作都是以輕資產為主。政府主要是提供資金和場地，政府建設公寓是為了招商、留商，政府引企業進來，會伴隨大量員工入住公寓，我們提供住宿服務。一些大型企業也有宿舍，比如三一重工(600031)、京東，還是需要專業團隊管理。

一般從前期規劃階段就會進行合作，用后期運營想要的效果提前與政府溝通、規劃，這樣可以幫助政府避免很多規劃錯配，也解決他們在流程上不了解的現狀。

經濟觀察網：安歆聯手建信住房打造了多個全國政策性租賃住房項目，和建信住房的合作模式是怎樣？

徐早霞：租賃業務鏈條分為房源方、資金方和運營方，我屬于運營方，建信屬于資金方，主要是提供資金。建信住房和一些政府和企業有非常好的關系，可以幫我們找一些房源，三方一起合作。

經濟觀察網：和建信住房的合作已經有三年了，今年和他們還會有什么形式的合作拓展？

徐早霞：在浙江，我們一直和建信住房在探索園區模式，在北京買下來的REITs項目也交由安歆運營，包括建銀國際也給我們發了ABS。未來在股權融資、購買資產和運營服務方面，還是有很多合作空間。

不止一張床

經濟觀察網：2019 年，安歆收購“逗號公寓”擴充了白領公寓條線，此后安歆一直在收購的路上，即使疫情期間也未停下腳步，這是出于怎樣的考量？

徐早霞：從三個方面來確定我們是否并購這家企業。第一，資源整合，被并購企業原有的項目和業務要和我們同質化，通過安歆的運營能力能夠提升資產的運營效率，提升它的資產價值，創造安歆的收益。

第二是通過并購擴張安歆沒有占領的市場。因為租約一簽就是10年及以上，有很多合約優勢，這也是并購很重要的原因。

第三，還有一個出發點是我們不希望行業爆雷，行業好不是一家企業好，而是大家好，如果有很多企業爆雷，對行業會帶來挺多負面影響。

當時并購如家旗下的逗號公寓既是出于業務多元化和市場占有率的考量，也考慮到品牌強強聯合，因為逗號公寓背后是如家，我們對to B方面運營有優勢，接手后運營效率可以提升得更高。

此外，如家每年還是持續會有很多房源可以租出來，我們可以做組合式的產品來提高彼此對資產的運用效率，所以當時就選擇了并購。

經濟觀察網：安歆主要業務重點是企業宿舍，并購白領公寓的考量是？

徐早霞：企業的宿舍不應該只有上下鋪，是應該有單間的。在我們逗號公寓和美域里，其實住了很多家樂福的白領員工，企業無論是以補貼的形式或是直接負擔起員工的成本都是可行的。

從產業園區需求來看，隨著落后產能的提升，需要的宿舍已經發生變化了。比如新能源汽車企業多遠離市中心，工業園區好不容易引進的工程師需要留下來。所以我們要提供好的住宿服務。許多產業從業人員就不是原來傳統制造的工人，可能是二十幾歲的大學生，我們要做不同的宿舍型公寓產品。

經濟觀察網：目前安歆進入了32個城市，是怎樣選擇性進入的？

徐早霞：我們會選擇國家級產業園區或趨勢性產業的園區，落后的制造業不會去，因為落后產能可能逐漸會被替代，需求也不旺盛，只有好企業才有持續的住宿需求。雖然是做輕資產運營，但選擇一個地方，就要做深耕，要做價值創造。一兩年的收益不是我在意的，我們要做長期生意。

經濟觀察網：疫情防控政策調整后，安歆下一步的發展計劃是？

徐早霞：安歆的業務都是圍繞客戶需求做延伸。企業原來要解決住宿問題，其實，客戶也有招人需求，所以我們成立了人力服務公司。未來我們以服務多層級人才為核心，聚焦人才“安居”。

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